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关晓东-相对品牌脑库

 
 
 

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关晓东简介: 2004年度中国十大企划名人, 2005年度WBSA中国金牌策划专家, 世界商务策划师联合会(WBSA)研究员, WBSA国际注册高级商务策划师, 中国管理科学研究院客座研究员, 新浪博客《商界.英才》栏目名博, WBSA新疆运营总部首席品牌官, 相对商务策划咨询机构首席策划师。

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如何确立钢铁企业市场营销渠道模式的评估标准  

2007-01-29 01:09:35|  分类: 钢铁行业观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     如何确立钢铁企业市场营销渠道模式的评估标准

                    □关晓东

   钢铁企业为了达到目标市场,可以确定适合自身企业特点的几种营销渠道,每一种营销渠道方案都是企业产品送达终端用户的可能路线。钢铁企业所有解决的问题是从那些看来似乎很合理但又相互排斥的方案中选择最能满足钢铁企业长期目标的一种。因此,钢铁企业必须对各种可能的营销渠道方案进行评价。评估钢铁企业市场营销渠道模式的评估标准有以下几方面:

  (一)、经济效益标准

  这是指钢铁企业评估比较渠道方案所能带来的最大利益,以便最终确定利益高的渠道。每一种渠道都会产生不同的销售量和成本。对钢铁企业而言,最佳渠道并不是可以获得最大销售量的渠道,也不是付出最低成本的渠道,而是能够获得最大利润的渠道,因为高成本产生的高销售量和低成本产生的的销售量都不能给钢铁企业带来更高的经济效益,只有最高销售量和最低成本的优化组合才能创造出最令钢铁企业满意的经济效益。钢铁企业可以通过两种方法评估渠道方案。

  钢铁企业可以通过对每条渠道的同一销售额不同成本进行比较,从而能够选择低成本渠道。图4中显示在SB的销售额上,两条渠道的成本是相同的。当销售额低于SB时,最好选用代理商。当销售额高于SB时,最好选用钢铁企业的专业销售人员。

  钢铁企业还可以利用投资回报率对每一种渠道进行评估,投资回报率的公式如下:

      Rn=Sn-Cn/Cn(n=1,2,3……)

   其中,Rn为钢铁企业选用的渠道n的投资回报;Sn为钢铁企业选用的渠道n的销售额估计;Cn钢铁企业选用的渠道n的成本估计。

  在其余条件相同时,钢铁企业应该选择投资回报率高的渠道,进行这种经济分析还可以解决一个钢铁企业在渠道决策时经常遇到的问题;企业应该使用自己的营销力量还是使用钢铁企业的销售代理商。

  假设某钢铁企业希望其产品在某一营销区域内取得大代理商支持,现有两种方案可供选择:一是向该区域的营业点派出10名销售人员,除了付给他们基本工资、差旅费之外,还采取根据推销员成绩付给佣金的鼓励措施;二是利用该地区现有的代理商(该代理商已和终端用户建立起密切的联系),并可派出30名推销员,推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准,不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用,而是能分获的最大利润。

  这种经济分析,应从估计每个方案的销售开始,因为有些成本会随着销售水平的变化而变化。究竟使用钢铁企业推销人员取得的销售额大,还是使用钢铁企业产品销售代理商取得的销售额大?多数销售管理人员都会认为使用钢铁企业销售人员收到的成效要好一些。因为他们只专心推销本企业的产品,并在销售本企业产品方面有过专门的训练,比较积极肯干,他们的前途与企业发展紧密相连,也由于终端用户比较喜欢与企业直接打交道,故使用本企业推销人员容易取得交易成功。其实,这种认识是片面的。

  而事实上,代理商也可以达到与使用本企业推销员相同的销售水平。这主要是由于:

  1、钢铁应考虑派出30名代理商推销员,单是人数上的差异就很可能使代理商取得较高的销售额;

   2、代理商推销员也可能和钢铁企业推销员一样积极努力,这主要取决于推销本企业同类产品和推销其它企业产品在报酬上的差异。

   3、终端用户喜欢与钢铁企业推销员打交道,而不愿与代理商的推销员打交道在很多程度上也的确是事实,但这并不是绝对的,无条件的普遍现象,当产品及交易条件标准化时,用户会觉得与谁打交道都无所谓,他们甚至更喜欢与经销多种钢材产品的代理商打交道,而不愿仅卖一家钢铁产品的推销员打交道。

   4、多年建立起来的八面玲珑的、广泛的交际关系,是代理商的一项重要资本,也是其优于钢铁企业推销员的地方,因为企业推销员需要从头开始才能一步步地建立这种关系。

   从上述几方面来看,代理商通常也能为钢铁企业创造较高的销售额,至少在开始几年是这样的。因此,要评估钢铁企业推销力量与代理商二者的销售潜量,还必须对具体情况具体分析,并注意征求业内经验丰富的管理人员及专家的意见。

   经济分析的第二步是评估各种渠道方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本,比钢铁企业企业经营一个经销部所需的固定成本低。但是,另一方面,利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用钢铁企业推销员要高,其原因是代理商的佣金率比本企业推销员佣金率要高。

   一般而言,钢铁企业在较小地区从事经营活动,最好利用代理商推销产品。如果假设两种渠道方案不能达到相同的销售水平,则最好直接对投资收益率做简单估计。代理商与钢铁企业推销员的经济分析,只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另一渠道。这种评估范围必须加以扩大,同时考虑各渠道方案的激励性、控制性与冲突性。

   (二)、控制标准

   这是指钢铁企业对所使用渠道应该控制的程度。钢铁企业对中间商的控制程度涉及到销售期望的实现程度。钢铁企业对中间商实施控制有三方面原因:

   1、中间商目标与钢铁企业目标的冲突。由于中间商属于独立的系统,他们所感兴趣的是如何获取最大利润,因而他们在用户接洽方面偏向于重视对所经营的全部产品感兴趣的用户,而对那些仅对某一生产企业的产品感兴趣的用户不会太在意,而且不会花费时间专门处理个别生产企业技术资料和促销资料及用户在质量和计量方面的异议。

   2、渠道中间的纵向及横向关系结构。对钢铁企业而言,渠道中各环节关系的两极化都会产生不利影像,渠道中两个或两个以上的环节之间利益完全冲突,会给钢铁企业的产品销售带来损失;渠道环节的利益完全一致,也会使他们联合起来迫使钢铁企业在某些条件方面让步。渠道中同一环节的各成员之间的两极化也同样对钢铁企业产生不利影像。同一环节的成员彼此利益相抵触,或利益一致联合起来,也会导致钢铁企业的损失和让步。

   3、渠道成员的法律地位。钢铁企业首先要确立自己的合法地位,以便能够合理的控制其他渠道成员。

   (三)、适应性标准

   这是指渠道对环境变化的适应性,也就是钢铁企业在渠道中能否灵活应用渠道功能适应环境变化。钢铁企业决定使用的每一种渠道都涉及到一些限制性条件并降低灵活性。因为钢铁企业与中间商是一种较长期的契约关系,彼此要在契约期限内承担义务与责任。如钢铁企业利用销售代理商时可能要签订一份为期两年的合同,在此期间,其它的销售方法可能变得更有效(如直接渠道销售),但钢铁企业不能随意取消销售代理商。

   以上三种评估标准中,经济标准应成为首要标准。这是由于钢铁企业选择渠道的目的并不仅仅是要控制和适应渠道,而是为了取得最大经济利益。

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