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关晓东-相对品牌脑库

 
 
 

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关于我

关晓东简介: 2004年度中国十大企划名人, 2005年度WBSA中国金牌策划专家, 世界商务策划师联合会(WBSA)研究员, WBSA国际注册高级商务策划师, 中国管理科学研究院客座研究员, 新浪博客《商界.英才》栏目名博, WBSA新疆运营总部首席品牌官, 相对商务策划咨询机构首席策划师。

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相对六合资源整合模型(下)  

2007-01-18 22:45:58|  分类: 相对-致命商理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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三、环环相切

企业资源在这个界面上实现成功连接,但仅仅停留在相切式的物理接触层面上,资源之间还没有开始形成真正的复合效应(图3所示)。这个阶段企业资源的整体性和有机性都表现为蓄势待发的准入状态,用一句成语概括就是剑拔弩张。海尔企业的前身与德国利波·海尔合资前就处在这个状态。

依据本人的策划体验:企业决策管理层在这个节骨眼上的管理千万不可犯操之过急的低级错误,应当为资源之间实现交合状态蓄足张力,充分地酝酿每个单体资源要素的内部势能。古人有云:“欲速则不达”,用潜移默化的心态把握一个循序渐进的过程,正如WBSA机构的讲师所讲的――中型企业下象棋。

四、环环相交

企业资源基本元素之间开始出现简单机械的交互叠加,企业新的资源复合生成的前提已经初步具备,资源与资源之间、资源与企业之间的交合面积(或体积)在持续增大,这意味着企业的资源结构正在得到进一步的优化(如图4所示)。在这个关口上企业应该注意管理幅度的及时调整,1997年,珠海巨人集团在亚洲金融危机中轰然倒塌就是一个例证。

本人在营销实战和策划生涯中深刻地体会到:企业发展到这个阶段,其管理幅度与企业的内生性资源复合生成状况应该是同步实现。在资源整合机制还没有生成之前,盲目地进行资源整合与盲目提升管理幅度同样都会使企业深受其害。因为在资源还没有实现有机复合之前,决策者往往会误以为提升管理幅度的时机已到,这恰似棋手错把象棋当围棋。荒谬的“创新”往往在错误的判断之后如鬼影随人形,归根结底还是决策者这个神仙对企业生态的把握不足导致这种恶果,所谓“有所为,有所不为”就是这个道理。

五、环环相扣

企业资源与资源之间、企业资源与组织之间的有机复合过程开始形成,新的资源战略模式开始催化派生,企业资源生态结构开始导入稳定持续的运行状态,企业组织的运作效率和功能开始依赖于前四个阶段努力培育的企业自身运作机制(如图5所示)。随着资源各要素的持续成长,每一种单体元素都会通过细胞分裂式的衍变而内生为一个个立体的网状球体,单元网状球体上的每一个单元网都由若干个节点连接成正六边形分布状态,每个节点都表示各行业的企业资源构成元素的某种存在形式。网状球体之间的复合实际上是各节点的聚合,有了聚合过程就有能量辐射反应,聚合的结果就是裂变衍生出来的派生性复合资源。例如:资本运营=人+货币+空间+时间+信息=知识+货币;其中,人力+信息+时间+空间=知识;再如:空间+时间=运动;运动+人力=人流;人流+实物=物流。德隆集团在企业整合的资本游戏阶段,进行杠杆式收购过程就是最好的例证:德隆先收购行业的前三名,然后用以强吞弱的运作手法达到提高行业集中度的目的。比如以3000万元的资本收购某上市公司30%的股份,使得自己成为该公司最大的股东。然后再促使该公司以其总资产做抵押,可以贷款1亿元,还可以在股市上增发配股2个亿。以3个亿的资金又可以去控股至少6个亿的资产,依此类推。而杠杆式收购的方向,一是行业的横向集中,二是产业的纵向整合。

依据本人多年的策划体会:企业资源的复合度越高,企业整体运作的层面就越高级,企业资源的逆向分解和正向聚合就如同庖丁解牛,其资源的脉络分布和解理走向需要决策管理者用心体会才能升华到尽善尽美的境界。企业的资源管理发展到这个阶段,引用WBSA讲师的一句话来比喻最为恰当不过――大型企业下围棋,因为每一位围棋九段高手都深谙此道,即造势凿实更显雄才大略,更显深谋远虑。

六、环环相合

企业资源复合到这一步可谓是进入了资源合成的高级阶段,企业资源与资源之间、企业资源与组织之间的复合也进入最大化状态。六个资源要素通过裂变膨胀而立体地汇合聚焦于企业组织正六边形的几何中心,该聚焦点被本人定义为企业内生性资源复合的六合点(如图6所示立体模型)。这一阶段,企业资源在有效的管理控制下复合出更多数量和更高质量的派生性资源,辐射出更强势的组织能量。其势如地球的磁南极和磁北极之间生成强势磁场和地心引力。这时开始通过内生复合和外部整合而派生出企业的品牌资源效应。企业所有的组织凝聚效应、市场穿透效应、品牌传播效应、文化亲和效应、决策向心效应、产品支持效应、理念延续效应、资源整合效应、形象塑造效应、创新爆发力效应等等都从这个阶段开始以几何级数呈现井喷式递增。海尔企业打造世界级强势品牌的过程在本质上就是企业从内生性资源复合的基础管理过程飞跃到外部吸纳各类相关资源的强势整合过程,例如海尔企业在兼并收购相关企业中惯常使用的战略重组模式――“吃休克鱼疗法,就真实地反映出《相对六合资源整合模型》原理在企业资源整合过程中的完美运用和发挥,尽管企业对《相对六合资源整合模型》原理的运用和发挥是在不自觉的状态下进行的,但已深刻地体现了这个模型原理及其规律作用不可忽视。

本人在企业管理与企业生态策划及实施过程中总结得出如下结论:企业最重要的是观其利用多少资源,而不是视其拥有多少闲置资源;企业要具备整合各种外部资源为自己所用的能力,整合力即竞争力。而企业整合力生成的前提是企业内生性资源六元素的复合能力,这又归结到企业决策管理者在识别和掌控资源的基础上做好决策和管理的问题。如果把企业比做一个人,那么,这个企业一定要具备造血功能,而不是输血功能。企业的这种资源内生性复合裂变过程就像是对一个人的骨髓生理功能进行微观改造的过程,这个过程可以促进肌体组织的新陈代谢功能;企业对外部资源的整合过程就相当于人体组织补充能量和营养的过程,该过程能够强化肌体组织吐故纳新的机能;管理运作过程好比是人体组织在大脑指挥协调下有规律地进行运动锻炼的过程,这个过程可以使肌体组织达到强身健体的目标。这些过程一旦成功地有机合成并统一到同一个企业的战略运作过程中,则意味着企业组织所焕发的青春活力将是无限的,意味着企业组织的运作机制将是永续的。

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